دانلود متن کامل پایان نامه های ارشد همه رشته ها با فرمت ورد

 

پونیشا- کن دو -اپ موبایل - اپلیکیشن

جستجو در سایت : کلمه کلیدی خود را وارد نمایید :

 

کن دو شبیه پونیشا عمل می کند

پروژه های خود را از طریق برون سپاری به فریلنسرها انجام دهید

در بخش ایجاد پروژه جدید توضیح دهید چه کاری می بایست برای شما انجام شود،
بودجه مورد نظر خود را اعلام کنید و مهارت هایی که انجام پروژه شما نیاز دارد را انتخاب کنید.

توضیحات شما می بایست به صورتی باشد که فریلنسرها بتوانند زمان و هزینه انجام پروژه شما را برآورد کنند.

ما پروژه شما را برای فریلنسرهایی که مهارت انجام پروژه شما را دارند ارسال می کنیم. پس از آنکه علاقمندان روی پروژه شما پیشنهاد ارسال کردند، شما می توانید مستقیم با آنها در ارتباط باشید تا بتوانید بهترین پیشنهاد را انتخاب کنید.

پروفایل فریلنسرها را بررسی کنید، پروژه های مرتبطی که قبلا انجام داده اند، امتیاز و نمونه کارهای آنها را ببینید و اگر سوالی بود مستقیم از آنها بپرسید.

پس از انتخاب فریلنسر برای اطمینان از انجام کار از پرداخت امن پونیشا استفاده کنید.

برای هر مرحله از پروژه پرداخت امن ایجاد کنید و هر زمان که کار مرتبط با آن مرحله را تحویل گرفتید پرداخت امن آن مرحله را آزاد کنید.

بعضی از پروژه ها مثل ترجمه مرحله مرحله ای می شود پرداخت انجام شود و بعضی دیگر از پروژه ها مانند برنامه نویسی می تواند درصدی برای شروع کار پرداخت امن شود و مابقی قبل از تحویل کار، بسته به نوع پروژه خود از پرداخت امن پونیشا استفاده کنید

پس از انجام کار نظر و رتبه خود را درباره فریلنسر ثبت کنید تا به کارفرمایان دیگر در انتخاب فریلنسر کمک کرده باشید. همانظور که آنها با نظر و رتبه خود به فریلنسر شما کمک کردند.

همینطور بر اساس اطلاعات پروژه شما ما به مهارت های فریلنسر امتیاز می دهیم تا کارفرمایان بتوانند بهترین فریلنسرها را به راحتی برای پروژه خود شناسایی کنند.

سایت فریلنسر دات کام یکی از بهترین و بزرگترین سایتهای آزادکاری ( فریلنسر ) جهان نت می باشد که علاوه بر پیمانکاری پروژه، امکان جستجوی کار و استخدام نیز در آن وجود دارد. این سایت رسمی که محوریت کار خود را بر کسب و کارهای کوچک بنا نهاده است بیش از 11 میلیون کاربر از 240 کشور جهان دارد دارد که بیش از 5 میلیون پروژه انجام شده را در کارنامه خود دارند. بخش مشاغل و جستجوی کار این سایت دسته بندی بسیار عالی در نوع خود دارد که اکثر مشاغل خصوصا حوزه آی تی را شامل می شود.

 

سایت فریلنسر دات کام استرالیایی است و طبیعی است که عمده پروژه های این سایت به زبان انگلیسی می باشد، واحد مالی بر حسب دلار می باشد. این سایت برای کسانی که می خواهند سطح پروژه های خود به خارج از مرزهای نت فارسی گسترش دهند عالی است، همچنین دسته بندی عالی بخشهای جستجوی کار، پروژه و شغل این کار را برای کاربران سایت ساده کرده است.

آدرس سایت فریلنسر: www.freelancer.com

 

دانشگاه علامه طباطبایی 

دانشکده مدیریت و حسابداري 

 

استراتژي برون سپاري

 

استاد: 

دکتر مسعود حجاریان 

 

محقق: 

رفیع رهاننده پور لنگرودي

  91124319108

 

 

 

نیمسال دوم 92-91 

 

 

فهرست مطالب 

عنوان                                                                                                             صفحه  فصل اول: تعاریف و کلیات 

1-1- مقدمه............................................................................................................... 4

1-2- برون سپاري چیست؟...................................................................................... 5

1-3- تغییر پارادایم ها به سوي برون سپاري........................................................... 6

1-4- سابقه برون سپاري........................................................................................... 8

1-5- انواع برون سپاري............................................................................................. 8

1-6 - برون سپاري راهبردي....................................................................................... 9

1-7- فرامرزسپاري..................................................................................................... 10 فصل دوم: مراحل و عوامل برون سپاري  

2-1- روند برون سپاري.............................................................................................. 11 

2-2 - مراحل برون سپاري فرآیند کسب و کار.......................................................... 12

2-3- سیکل برون سپاري........................................................................................... 12

2-4 - زیر ساخت ها و عوامل موثر بر برون سپاري.................................................... 13

2-5 - دلایل برون سپاري و منابع مورد نیاز................................................................ 14

2-6- سطوح برون سپاري........................................................................................... 15

2-7- عوامل درون سازمانی موثر بر برون سپاري...................................................... 16

2-8- عوامل برون سازمانی موثر بر برون سپاري....................................................... 17

2-9 - مزایاي برون سپاري........................................................................................... 17

2-10- مشکلات و چالش هاي برون سپاري................................................................. 18 فصل سوم: اخذ تصمیم برون سپاري 

3-1- تصمیمات ساخت/خرید................................................................................... 20

3-2- دسته بندي نیازمندي ها.................................................................................. 20

3-3- اخذ تصمیم ساخت/خرید به کمک مدل.......................................................... 21

3-4- تحلیل هزینه اي............................................................................................... 23

3-5- تدوین استراتژي برون سپاري......................................................................... 25 فصل چهارم: اجزاء و ابعاد استراتژي برون سپاري  

4-1- اجزاي استراتژي برون سپاري.......................................................................... 28

پیوست............................................................................................................................ 30 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل اول: تعاریف و کلیات

1-1- مقدمه 

طی سال هاي اخیر مسائلی چون شتاب تحولات محیطی، عدم اطمینان به آینده، افزایش هزینه ها، بزرگ شدن بی اندازه سازمان ها و نیز محدودیت هاي قانونی سبب شده است سازمان ها در الگوي فکري خود تجدید نظر کنند. آنها ناگریزند براي دستیابی به مزیت رقابتی در دنیاي کنونی کسب و کار به استراتژي هاي نوین روي آورند. امروزه رشد سریع تکنولوژي، افزایش سرعت تغییرات در بازار محصولات، رقبا و گسترش مرزهاي بازار شرکت ها را به سوي سازمان هاي بدون مرز سوق داده است، سازمان هایی با ساختارهاي انعطاف پذیر و شبکه هاي تأمین گسترده، سازمان هایی که قادر باشند همواره خود را با تغییرات محیط هماهنگ سازند و این خود مستلزم قابلیت دسترسی آسان و سریع سازمان به منابع مورد نیاز، همچون نیروي انسانی متخصص، دانش فنی و تکنولوژي پیشرفته در خارج سازمان است. در این حالت سازمانها جهت کسب منافع خود نیازمند یک برنامه ریزي منسجم و پیشرفته هستند. کدام مدیر به تنهایی می تواند از ارائه چنین منافعی در بهبود سازمان برآید؟ امروزه این منافع را نمی توان فقط توسط یک شرکت به تنهایی بدست آورد، چون شرکت ها تلاش می کنند تا کسب و کار خود را حول فعالیت هایی متمرکز کنند که آنها را بهتر می شناسند و فعالیت هاي دیگر را برون سپاري1 نمایند.

با ورود به هزاره سوم بسیاري از سازمانها و تأمین کنندگان آنها با شرایط رقابتی سخت و تنگاتنگ هم در سطح بازارهاي جهانی که به سرعت در حال تغییر است و هم در سطح داخل مرزهاي سازمان، روبرو هستند. مشتریان امروزي تقاضاهاي بیشتر و جزئی تر داشته و به دنبال محصولات و خدمات ارزان تر، با کیفیت بالاتر و زمان تحویل سریع تر هستند. در این بازار جدید، جهانی سازي و نوآوري هاي فنی از چالش هاي پیش روي سازمان هاست. از نقطه نظر راهبردي این عوامل موجب ایجاد بازارها و رقباي جدید تر شده و موجب سخت تر شدن شرایط رقابت و سود دهی سازمان گردیده است. علاوه بر آن موجب تقویت سازگاري و انطباق سازمانی، انعطاف بیشتر و ایجاد سیستم هاي پیشرفته در زمینه ساخت و تولید، لجستیک و زنجیره تأمین، مهندسی و سیستم هاي اطلاعاتی می شود.

امروزه سازمان ها به طور وسیعی جهت افزایش توان رقابتی و کسب سود و تمرکز بر روي مزیت رقابتی خود به دنبال برون سپاري هستند. دستیابی به مزیت رقابتی از طریق افزایش راهبرد تمایز چالش یزرگی است که سازمانها با آن مواجه هستند و باید با افزایش کارایی، استفاده از فناوري هاي جدید و کسب مهارت هاي مدیریتی به آن دست یابند. بنابراین براي دستیابی به مزایاي بیشتر بسیاري از سازمانها به برون سپاري فعالیت هاي خود اقدام نموده و بهبود کیفیت محصولات و خدمات خود را مد نظر قرا داده اند.

                                                      

  • Outsourcing

انواع مختلف همکاري ها و پیمان هاي راهبردي مابین سازمانها فراهم کننده راه دستیابی به مهارت هاي خاص و شایستگی هاي مورد نیاز براي رقابت موثر در بازارهاي جهانی است. برون سپاري یکی از انواع پیمان هاي راهبردي می باشد. در بازارهاي کسب و کار امروزي سازمان ها در یک ساختار شبکه اي به دنبال این هستند تا فعالیتهاي کلیدي را که به کمک آنها براي مشتریان ارزش آفرینی می کنند، براي خود نگه داشته و بقیه فعالیتها را به موسسات دیگري که در آن فعالیتها قابلیت اساسی دارند، واگذار نمایند.

در سال 2008 یک بررسی توسط مارکو بیوزي1 در بریتانیا انجام شد که در آن دو کلید واژه ̎  ̎outsourcing (برون سپاري) و ̎supply chain management̎ (مدیریت زنجیره تأمین) در موتور جستجوگر google جستجو شد که براي outsourcing 55 میلیون صفحه یافت شد و براي supply chain management که یکی از موضوعاتی است که در قرن اخیر به سرعت توسعه یافته، تنها 12 میلیون صفحه یافت شد. این بررسی از اهمیت کاربرد برون سپاري در صنایع امروزي خبر می دهد که با سرعت زیاد در همه ي صنایع جایگاه اصلی خود را می یابد و به سرعت از آن استفاده خواهد شد.

1-2- برون سپاري چیست؟ 

پیتر دراکر2 در ارتباط با برون سپاري و آثار ان می گوید ̎: چنین امري در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمان هاي جهان فرداست. این بدان معناست که دیگر الزامی نیست که سازمان هاي بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادي افراد را در استخدام خود داشته باشند. این قبیل سازمانها به تشکیلاتی تبدیل می شوند که به درآمدهاي عالی و بهره وري بالا دست پیدا می کنند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمرکز می کنند که براي آنها مأموریت یافته اند. کارهایی را انجام می دهند که دقیقا به اهداف سازمانی آنها مربوط است. کارهایی را به خوبی می شناسند و به جزئیات آن آشنایند. مابقی فعالیتهاي خدماتی اینگونه سازمانها به نهادهاي بیرونی واگذار می گردد̎ . وي با ابداع نظریه کارکنان دانا3 در سال 1956 بر این موضوع تأکید کرد که افزایش آگاهی و دانش کارکنان و افراد جامعه منجر به تغییرات سازمانی و روابط کاري شده است.

وي در واقع برون سپاري را مثال روشنی از اینکه روابط مابین سازمانها در حال تغییر است می داند.

تعاریف مختلفی که از برون سپاري وجود دارد به صورت خلاصه در ذیل آمده است:

 برون سپاري عبارت است از واگذاري برخی فعالیت هاي داخلی یک سازمان به تأمین کننده آن در بیرون از سازمان و واگذاري حق تصمیم گیري به تأمین کننده بیرونی بر اساس قرارداد. در واقع در برون سپاري علاوه بر واگذاري فعالیتها و عوامل تولید ( کارکنان، تسهیلات، تجهیزات، فناوري و سایر تجهیزات )، اختیار تصمیم گیري ( مسئولیت و حق تصمیم گیري در مورد فعالیتها ) نیز در اغلب موارد واگذار می گردد.

                                                      

٢١ Marco BusiPeter Drucker

٣ Knowledge worker

  • برون سپاري یعنی کالاها و خدماتی که قبلا در داخل سازمان تولید می شد، از دیگران خریداري شود و از خدمات آنها استفاده گردد.
  • برون سپاري به روشی گفته می شود که طی آن، بنا بر دلایلی شرکتی قسمتی از کار خود را به شخص و یا شرکتی دیگر بسپارد.
  • برون سپاري عبارت است از واگذاري برخی از فعالیت هاي تکراري و متناوب داخلی و نیز اختیارات تصمیم گیري شرکت به پیمانکاران خارج از آن در قالب یک قرارداد و یا تفاهم نامه.
  • برون سپاري را می توان طراحی فعالیتها به وسیله ارکان ثالث، قرارداد بستن کارا و سیستماتیک با سازمان هاي بیرونی براي خرید فعالیتها و یا درجه پایینی از یکپارچه سازي عمودي در یک زنجیره تأمین تعریف نمود.
  • برون سپاري می تواند به صورت انعقاد قرارداد با یک سازمان خارجی جهت بر عهده گرفتن مسئولیت فراهم کردن مسئولیت هاي کسب و کار تعریف شود.

به طور کلی آنچه که یک مدیر به هنگام تصمیم گیري در امور برون سپاري باید در نظر بگیرد، پاسخ به چهار سوال کلیدي زیر می باشد:

  • Why (چرا برون سپاري)؟ آیا سازمان شما در کل باید استراتژي برون سپاري را انتخاب کند یا خیر؟ منافع و ریسک هاي آن چیست؟
  • What (کدام فعالیتها)؟ سازمان شما چه فعالیت هایی را باید برون سپاري کند؟
  • Whom (به چه کسی)؟ سازمان شما فعالیت هاي انتخاب شده براي برون سپاري را باید به چه ارائه دهندگان خدمتی واگذار کند؟
  • How (چگونه)؟ در سازمان شما پس از برون سپاري فعالیت ها چگونه باید اداره شود؟

1-3- تغییرات پارادایم ها به سوي برون سپاري

پس از جنگ جهانی دوم مدل و نگرش حاکم بر فعالیتهاي یک شرکت بزرگ یکپارچه بود که هم مالک دارایی هایش بود و هم مدیریت و کنترل فعالیتها را خود راسا بر عهده داشت. در آن دوره متفکرانی چون مارکس کینز1 و گالبرایت2 در نظریه هاي اقتصادي خود و مدیرانی مثل هنري فورد3 در عمل جنبه هاي مثبت عملکرد اقتصادي صنایع بزرگ و تولید انبوه را مورد تأکید قرار می دادند و مدیران را به مجموعه سازي مختلط4 و یکپارچه سازي5 در همه ابعاد ترغیب می کردند و تمامی فعالیت هاي مربوط به تولید یک محصول درون شرکت انجام می شد. چهار انگیزه اصلی هم در وراي این استراتژي ها وجود داشت:

                                                      

٢١ Marks Kinz  Galbraith

٣ Henry Ford

٥٤ Conglomertion Integration

1.این استراتژي ها به طور بالقوه امکان استفاده از مزایاي اقتصاد مقیاس1 را براي شرکت فراهم می کردند.

2.یکپارچگی افقی فرصت بهره مندي از یک قدرت بازار بزرگ تر را فراهم می نمود.

3.مجموعه سازي مختلط با افزایش دامنه و تنوع محصولات به طور بالقوه امنیت و اطمینان خاطر بیشتري را براي شرکت فراهم می نمود.

4.یکپارچگی عمودي کنترل بیشتر شرکت را بر مواردي همچون منابع مواد خام یا کانال هاي توزیع امکان پذیر می کرد.

به همین جهت در دهه هاي 1950 و 1960 نگرش مشترك عبارت بود از تنوع بخشی به محصولات ،گسترش شرکت و بهره مندي از مزایاي اقتصادي مقیاس اما در دهه 1970 شرکت ها به این موضوع رسیدند که فاقد چابکی لازم براي رقابت پذیري هستند و به این موضوع اذعان شده است که شرکت هاي بزرگ و جهانی در بازار ناکارامد می باشند و در دهه 1980 این ناکارامدي با شروع رکود اقتصاد جهانی همراه شد و این اعتقاد توسعه یافت که علت ناکارامدي شرکت ها پیوند و گسترش آنهاست. بنابراین اجماعی حاصل شد که استراتژي شرکتی باید سمت و سویی معکوس پیدا کند و شرکت ها براي افزایش انعطاف پذیري و خلاقیت بهتر است توان و تلاش خود را بر تعداد محدودي فعالیت متمرکز کنند.

در سال 1975 میلادي مفهومی تحت عنوان شفافیت دارایی ها توسط ویلیامسون2 توسعه یافت. ویلیامسون تئوري را بنیان نمود که مبتنی بر نیاز شرکت ها بر صرفه جویی در هزینه هاي تبادل3 بود.  بر اساس دیدگاه فوق هزینه ي تبادل بر اساس ویژگی هاي کالاي مبادله شده و نیز سرمایه گذاري شرکت مادر در شرکت تأمین کننده تعیین می شود. هرچه هزینه تبادل در یک صنعت بیشتر باشد تمایل شرکت ها براي روابط پیمانکاري کمتر شده و سازمان ها بزرگ تر می شوند و از سوي دیگر نیز افزایش هزینه ي دیوان سالاري داخل شرکت و کاهش انعطاف پذیري در بزرگ شدن بیش از حد شرکت ها جلوگیري کرده و آنها را به همکاري با شرکت هاي دیگر ترغیب می کند.

در دهه 1980 برخی دولت هاي غربی با هدف کوچک سازي بخش دولتی و کاهش تصدي گري اقدام به واگذاري برخی از فعالیت هاي خود به بخش خصوصی و پیمانکاران بیرونی نمودند. این اصلاح ساختار به دو صورت بر رویکرد برون سپاري تأثیر گذاشت:

  1. 1. نتایج اقدام فوق این باور را تقویت می کرد که پیمانکاران می توانند خدماتی را با کارامدي و اثر بخشی بیشتر نسبت به بخش هاي داخلی سازمان هاي داخلی ارائه کنند.

                                                      

٢١ Economy of scale Williamson

٣ Transaction cost

2.برون سپاري خدمات بخش دولتی در بسیاري از حوزه هاي خدماتی موجب توسعه و رونق بازار این گونه خدمات گردید و سبب ایجاد و رشد شرکت هاي بزرگ خدماتی شد.

در دهه ي 1980 میلادي تغییري در سبک مدیریت پدیدار شد بدین صورت که در استراتژي هاي تجاري ایده تجارت محوري به ایده غالب تبدیل شد و مشاوران، مدیران شرکت ها را ترغیب به استفاده از این خط مشی کردند و از اوایل دهه 1980 میلادي گرایش و تمایل عمومی شرکت به ویژه در برخی حوزه هاي بازار در راستاي کاهش میزان یکپارچگی عمومی بوده است.

در دهه 1990 استفاده از شبکه تأمین کنندگان مورد استفاده ي خودروسازان ژاپن قرار گرفت و از سوي خودروسازان غربی هم تقلید شد. پس از آن صنایع داروسازي از جمله صنایعی بودند که اقدام به کاهش سطوح یکپارچگی عمومیشان کردند و تمرکز خود را بر فعالیت هاي تحقیق و توسعه و نیز توسعه ي برخی مراحل فرآیند تولید معطوف نمودند که ارزش آفرینی بالاتري نسبت به سایر فعالیت ها داشت و پس از آن صنایع الکترونیکی از جمله صنایعی بودند که در این مسیر گام برداشتند.

1-4- سابقه برون سپاري 

اگرچه کاربرد واژه برون سپاري در حوزه تولید و صنعت سابقه زیادي ندارد، اما موضوع جدیدي نیست و فراوان مورد استفاده قرار گرفته است. به نظر می رسد واگذاري فعالیت جمع آوري مالیات به پیمانکاران در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاري بوده است. در قرن هجدهم و نوزدهم میلادي در انگلیس عملیات نگهداري چراغ هاي خیابان، مدیریت زندان ها و جمع آوري مالیات فعالیت هاي واگذار شده به پیمانکاران بوده است. تقریبا در همین زمان در آمریکا و استرالیا تحویل محموله هاي پستی و در فرانسه ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب برون سپاري شده است. بنابراین می توان نتیجه گرفت قبل و همچنین در خلال انقلاب صنعتی، انواعی از برون سپاري اجرا شده است. اگر چه واژه برون سپاري براي نخستین بار در سال 1989 میلادي، براي تشریح تصمیم شرکت کداك1 جهت واگذاري انجام فعالیت هاي فناوري اطلاعات به یکی از شرکت هاي تابعه آي بی ام2 به عنوان یک راهبرد تجاري به کار رفت.

 

 

2-8- عوامل برون سازمانی موثر بر برون سپاري 

 

  • برون سپاري به منظور رسیدن به رقبا: برون سپاري در حالت هایی از رسیدن به رقباي دیگر ممکن است چندین منظور را پاسخگویی کند. عملیات موجود ممکن است از چنان هزینه بالایی برخوردار باشد که یک قرارداد برون سپاري، یک مزیت هزینه اي کوتاه مدت را ببار آورد. با اهمیت تر آنکه، قرارداد برون سپاري به شرکت یک امکان از فضاي تنفسی را فراهم می سازد تا توقف کند و قابلیت هاي حیاتی آتی خودش را مجددا ابداع کند.
  • برون سپاري به دلیل تغییر یافتن نیازهاي مشتري: در بسیاري از صنایع، قوانین بازي به دلیل تغییرات عمده در سلیقه هاي مشتري تغییر می یابد. در این شرایط، منبع سود ها در زنجیره ارزش ممکن است از یک قسمت به قسمت دیگري تغییر یابد. گاهی اوقات، مانند حالت هایی که کالاها به کالاها تبدیل می شوند ،ارزش افزوده از ناحیه بازاریابی به ناحیه عرضه تغییر مکان می دهد. در سایر موارد، وقتی که اقلام بیشتر وابسته به مد می شوند، منبع ارزش ممکن است در جهت عکس از تولید به بازاریابی تغییر جهت دهد.
  • برون سپاري به دلیل تغییر در فناوري روز دنیا: تغییر فن آورانه ممکن است بر علیه شرکت استقرار یافته کار کند و این فعالیت را به طریقی دوباره تعریف کند که شرکت براي باقی ماندن در بازي، مجبور به برون سپاري شود. این موضوع در صنعت داروسازي دقیقا مصداق دارد. اگرچه روش توزیع داروها در سالهاي اخیر زیاد تغییر نکرده است و به همراه آن محصولات ارائه شده به مصرف کنندگان، از طریق پزشکان و بیمارستان ها کلید موفقیت بوده است. با وجود این، منبع داروهاي جدید شدیدا تغییر کرده است.

2-9 - مزایاي برون سپاري 

دیدگاه رایج سازمان ها به برون سپاري به عنوان وسیله اي براي کاهش هزینه می باشد، اما مزیت مهمتر برون سپاري، بهبود کیفیت فعالیت ها و محصولات و اثر بخشی بیشتر کارکنان سازمان می باشد. برون سپاري کلیه فعالیت هاي غیر اصلی سازمان منجر به کاهش فعالیت هاي کاري مدیریت ارشد سازمان شده و از این طریق تمرکز بر مزیت رقابتی مدیریت افزایش می یابد.

سازمان ها فعالیت هاي منابع انسانی خود را به هدف کاهش هزینه، کاهش حجم فعالیت هاي مدیریت و حذف بروکراسی و مقررات اداري پیچیده و زمان بر برون سپاري می کنند، اما مشکل برون سپاري منابع انستنی از دست دادن کنترل سازمان بر مهمترین سرمایه سازمان (کارکنان) می باشد. بنابراین سازمان باید با بررسی میان مزایا و مشکلات برون سپاري منابع انسانی یکی را انتخاب کند.

اگر چه برون سپاري در ك.تاه مدت منجر به بیکاري کارمندان می شود اما در بلند مدت بروز خلاقیت ،پیشرفت هاي فنی و گسترش نیروي کار ماهر و آموزش دیده منجر به ظهور صنایه و محصولات جدید خواهد شد.

چون سازمان ها تعداد زیادي از فعالیت ها را به تأمین کنندگان بیرون از سازمان واگذار می کنند، مرزها و بدنه کارکنان سازمان که داراي شایستگی و تخصص بوده و بر فعالیت هاي راهبردي و اصلی متمرکز هستند ،کوچک تر می شوند. به تدریج سازمان اصلی تبدیل به یک هماهنگ کننده شبکه می شود.

از مزایاي استفاده از برون سپاري می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • افزایش اثربخشی با تمرکز بر فعالیت هاي محوري که سازمان در انجام آن تخصص دارد
  • بهبود خدمات ارائه شده به مشتري
  • بهبود مدیریت ریسک از طریق شریک شدن به یک واحد دیگر در محیط تجاري نامطمئن
  • کاهش و کنترل هزینه عملیات محصولات به واسطه دستیابی به تأمین کننده با عملکرد بهتر و هزینه پایین تر
  • مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر
  • بهره مندي از تخصص و مهارت نیروي انسانی متعلق به تأمین کنندگان
  • بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر و افزایش بهره وري)
  • آزاد کردن منابع انسانی و سایر منابع براي اهداف دیگر (کاهش سرمایه گذاري در فعالیت هاي برون سپاري شده)
  • انعطاف پذیري در بلند مدت

2-10- مشکلات و چالش هاي برون سپاري 

برون سپاري ابزار قدرتمندي است که در صورت استفاده درست می تواند موفقیت سازمان را در عرصه رقابت جهانی به همراه داشته باشد، اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نمی شود بلکه آسیب ها و خسارات جبران ناپذیري بر منافع سازمان وارد می شود. در تصمیمات برون سپاري در کنار مسائل راهبردي، ارزیابی مالی، ابعاد کارایی و ریسک در ارتباط با کیفیت تأمین کننده، قابلیت اطمینان زمان هاي تحویل نیز مد نظر قرار می گیرند. در چنین شرایطی یک تصمیم اشتباه می تواند منجر به صرف هزینه هاي بیشتر، از دست دادن فرصت ها ،مشتریان و سهم بازار یا حتی زوال کل شرکت شود.

یکی از نتایج منفی برون سپاري و فرامرزسپاري بیکار شدن کارکنان می باشد. در واقع سازمان ها با برون سپاري فعالیت هاي خود و کاهش هزینه ها به صادرات شغل ها و فعالیت هاي سازمان پرداخته و این امر منجر به افزایش بیکاري و کاهش سطح استاندارد زندگی کارمندان خواهد شد. اگر چه طبق تئوري هاي اقتصادي، برون سپاري در بلند مدت منجر به کاهش تولید و میزان استخدام کارکنان نمی شود اما در کوتاه مدت این امر اتفاق می افتد.

در زیر به برخی مشکلات مطرح در برون سپاري اشاره شده است:

  • ممکن است ارائه دهندگان خدمتی که در مقایسه با سازمان فعلی خیلی برجسته باشند، وجود نداشته باشند.
  • کاهش کنترل و نظارت بر فعالیت هاي برون سپاري شده که می تواند منجر به کاهش کیفیت محصولات و خدمات شود.
  • وابستگی به ارائه دهندگان خدمت.
  • کاهش حقوق و دستمزد کارکنان نیمه ماهر که به وفاداري و روحیه کارکنان صدمه خواهد زد.

(مانند انتقال فعالیت هاي فرعی از کشورهاي پیشرفته به کشورهاي در حال توسعه با نیروي کار ارزان)

  • از دست دادن قابلیت کلیدي به دلیل برون سپاري نادرست فعالیت ها (برون سپاري فعالیت هاي مهمی مانند طراحی و مهندسی)
  • ریسک از دست دادن سرمایه هاي فکري شرکت (مانند نشان تجاري، اختراعات ثبت شده، سهم بازار و ...)
  • ریسک به وجود آمدن یک رقیب تازه براي سازمان

بسیاري از شرکت ها در اتخاذ یک دیدگاه استراتژیک در قبال تصمیمات برون سپاري شکست می خورند.

این امر بدان دلیل است که آنها برون سپاري را صرفا یک موضوع کوتاه مدت تلقی می کنند. برخی مشکلات و مسائل کلیدي که شرکت ها در قبال تصمیم به برون سپاري با آن مواجه می باشند عبارتند از:

  • عدم وجود فرآیند برون سپاري رسمی: بسیاري از شرکت ها هیچ مبناي قاطعی براي ارزیابی تصمیمات برون سپاري ندارند.
  • یک رویکرد متفرق: بسیاري از شرکت ها قادر نیستند تصمیمات برون سپاري خود را در قالب یک استراتژِ کل یکپارچه سازند.
  • تجزیه و تحلیل محدود هزینه ها: تجزیه و تحلیل هزینه هاي برون سپاري دربرگیرنده ي مقایسه ي هزینه هاي مهم مرتبط با کار داخلی و برون سپاري است.
  • تعریف کسب و کار اصلی: بسیاري از مهارت ها را نمی توان به امید برون سپاري رها کرد. بسیاري از شرکت ها ناآگاهانه توانایی ها و کسب و کار اصلی خود را درگیر فرآیند برون سپاري می کنند و همین امر باعث می شود آنها هزینه هاي سنگینی را متحمل شوند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل سوم: اخذ تصمیم برون سپاري

3-1- تصمیمات ساخت / خرید 

یکی از مهمترین تصمیمات هر سازمان، اخذ تصمیمات هر سازمان براي ساخت و یا خرید و یا به عبارتی برون سپاري در مقابل درون سپاري فعالیت ها ،قطعات، زیر مونتاژها و خدمات مورد نیاز سازمان است.

تصمیم سازي ساخت یا خرید بر اساس به کارگیري معیارهاي مختلفی انجام می شود. بر این مبنا در هر سازمانی تصمیم گیري در مورد برون سپاري یا درون سپاري برخی از فعالیت ها، قطعات و خدمات چندان دشوار نیست و بر اساس تکیه بر یک یا برخی از خطوط راهنماي تصمیم سازي تکلیف روشن می شود، مثلا طبیعی است که بسیاري از سازمان ها بسیاري از ملزومات اداري را خریداري کنند و در بسیاري از موارد تهیه این اقلام در درون سازمان بی معناست. بر عکس برخی از فعالیت ها در یک سازمان در زمره اصلی امور آن تلقی شده و سازمان بر اساس توجیهات استراتژیک از واگذاري آنها به دیگران جلوگیري می کند. بدین ترتیب، در دو گروه ذکر شده اتخاذ تصمیمات ساخت یا خرید می تواند با مختصري بررسی و تأمل انجام شود. غیر از این دو گروه، گروه سومی است که اخذ تصمیم در مورد آنها به سادگی امکان نداشته و شرایط آنها از وضوح وضعیت دو دسته قبلی برخوردار نیست.

3-2- دسته بندي نیازمندي ها و تعیین تکلیف تأمین آنها 

دسته بندي نیازمندي هاي سازمان و بررسی آنها از نظر قابلیت واگذاري به بیرون یا اساسا نحوه ي تأمین آنها سوال محوري در تحلیل ساخت یا خرید است و اصولا نیازمندي هاي سازمان از 3 طریق قابل تأمین است:

  • ساخت (تأمین داخل صنعت)
  • خرید (تأمین از بیرون صنعت)
  • مشارکت (برقراري شراکت با دیگران، مانند سرمایه گذاري مشترك و ...)

همچنین نکات زیر می تواند جهت تعیین تکلیف یک قلم (قطعه، زیر مجموعه، فعالیت ،سیستم و ...) در نظر گرفته شوند:

  • در صورتی که یک قلم داراي زیر مجموعه باشد، تحلیل ساخت / خرید می تواند در مورد کل آن و نیز در مورد تک تک زیر مجموعه ها به طور همزمان انجام گرفته و تصمیمات ارزشمندي اتخاذ شود.
  • هنگامی که اطلاعات مناسبی از بازار تأمین هر یک از اقلام فراهم شود، عملا فهرست اولیه اي از تأمین کنندگان بالقوه و نیز شناختی مقدماتی از مشکلات احتمالی در برون سپاري قلم مورد بررسی فراهم می شود.

بدیهی است به منظور اخذ تصمیم مناسب در این مرحله، به مجموعه اي از اطلاعات نیاز خواهد بود. به عنوان مثال در صورتی که قلم مورد نظر ( تولیدي ) باشد، برخی از اطلاعات مورد نیاز عبارتند از:

  • تحلیل ضرورت یا عدم ضرورت برون سپاري قلم
  • توصیف ویژگی هاي قلم
  • اطلاعات فنی اعم از نقشه ها و مدارك فنی، فرآیند ساخت شرایط حمل و نگهداري
  • اطلاعات مربوط به تقاضا از قبیل حجم تقاضا، روند و نوسانات تقاضا، موارد اضطراري یا غیر قابل پیش بینی یا برنامه ریزي
  • اطلاعات هزینه اي (تولید داخلی، هزینه احتمالی تأمین کنندگان بالقوه ي بیرونی به صورت برآوردي و ...)

3-3- اخذ تصمیم ساخت/خرید به کمک مدل هاي تصمیم سازي 

در برخی از موارد به سادگی می توان با در نظر گرفتن چند معیار ساده تکلیف یک قلم را از نظر ساخت یا خرید روشن کرد، اما در مورد برخی از نیازمندي هاي سازمان، تعیین تکلیف ساخت یا خرید به سادگی و با یک برداشت اولیه ممکن نیست، در این حالت به استفاده از مدل هاي تصمیم نیاز است که براي این مهم مدل هاي مختلفی توسعه یافته اند. بسیاري از سازمان ها در سراسر جهان نیز متناسب با مقتضیات خود و با ترکیب دو یا چند عامل تأثیرگذار مدل هاي تصمیم سازي ویژه اي ایجاد کرده اند. شایان ذکر است که حتی تست کردن ساخت یا خرید در مواردي نیز که به موضوع بدیهی و روشن به نظر می رسد نیز می تواند مهر تأییدي بر آن تصمیم تلقی شود. در این قسمت یک مدل نمونه تصمیم سازي ساخت/خرید مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. محور عمودي این ماتریس دو بعدي را اهمیت استراتژیک تشکیل می دهد. این دو عامل به صورت زیر قابل تعریف هستند:

الف-  اهمیت استراتژیک: میزان اهمیت قلم مورد بررسی در تأمین مزیت هاي رقابتی و تحقق اهداف کلان سازمان، حساسیت آن از نظر محدودیت هاي حفاظتی و تأثیر آن بر عملکرد مطلوب محصول نهایی  ب-  توانایی استراتژیک: توان و قابلیت هاي فعلی سازمان در تأمین قلم مورد نظر در داخل صنعت

بر اساس ماتریس تصمیم، شکل زیر در مورد قلم تأمینی قابل تصور است که در هر یک از حالت هاي چهارگانه می توان به صورت زیر اقدام نمود:

                     

 

 

شکل 3 -1 - ماتریس اهمیت/توانایی و تقسیمات چهارگانه

حالت اول: اهمیت استراتژیک قلم تأمینی کم و توانایی استراتژیک داخل سازمان براي تأمین داخلی کم: در این صورت مناسب ترین گزینه تأمین قلم از بیرون از سازمان یا به عبارتی خرید آن است.

حالت دوم: اهمیت استراتژیک قلم تأمینی زیاد و توانایی استراتژیک داخل سازمان براي تأمین داخلی زیاد:

در این صورت ترجیح براي تأمین این قلم در داخل صنعت و حفظ آن یا به عبارتی ساخت آن است.

حالت سوم: اهمیت استراتژیک قلم تأمینی زیاد وتوانایی استراتژیک داخل سازمان براي تأمین داخلی کم: در این صورت شاید مناسب باشد که با برخی شرکت هاي دیگر مشارکت کنیم. این شراکت می تواند جنبه کوتاه مدت یا بلند مدت داشته باشد. گاهی ممکن است سازمان ترجیح دهد در زمینه ي تقویت فعالیت اصلی آینده خود که در حال حاضر در انجام آن توانایی کافی در داخل وجود ندارد، با دیگران به طور موقت شریک شود تا فعالیت هاي اصلی مورد نظر در تعاملات مربوط و تبادل و تسهیم تجربه و اطلاعات، پرورش یافته و بالنده شود. بدیهی است که اینگونه شراکت ها نیز ریسک هاي مخصوص به خود را به همراه دارد که قاعدتا باید براي مدیریت ریسک هاي مربوطه تدابیر لازم را اندیشید.

حالت چهارم: اهمیت استراتژیک قلم تأمینی کم و توانایی استراتژیک داخل سازمان براي تأمین داخلی زیاد:

در این صورت ممکن است تشخیص برتري در مورد گزینه هاي ساخت یا خرید آسان نباشد. در این صورت عوامل دیگري مانند صرفه جویی هاي هزینه اي کمبود ظرفیت یا دلایل دیگري که اشاره خواهیم کرد     می توانند اخذ تصمیم نهایی را ممکن سازند.

تصمیمات استراتژیک تأمینی مربوط به هر یک از این شرایط در شکل زیر نشان داده شده است:

 

           

شکل3-2- تصمیمات استراتژیک مربوط به خانه هاي چهارگانه ماتریس اهمیت/توانایی

3-4- تحلیل هزینه اي 

در بسیاري از مواقع تحلیل هزینه اي گزینه ي مورد بررسی کمک زیادي به تصمیم گیري در خصوص نحوه ي تأمین آن خواهد کرد. در تحلیل هزینه اي هزینه هاي تأمین داخلی قلم مورد بررسی تقریبی تأمین بیرونی آن مورد مقایسه قرار می گیرد.

الف) هزینه هاي تأمین داخلی که شامل هزینه هاي متغیر تولید است

جدول 3 -1- هزینه هاي تأمین داخلی  ب) هزینه هاي تأمین بیرونی که شامل موارد زیر است:

  • قیمت خرید هر واحد
  • هزینه هاي حمل و نقل
  • دریافت و بازرسی
  • هزینه ي در حال رشد خرید
  • تمام هزینه هاي مرتبط با کیفیت یا خدمت جدول زیر مقایسه این هزینه ها را با یکدیگر نشان می دهد:

جدول3-2 - تحلیل و مقایسه هزینه هاي تأمین داخلی و برون سپاري

نکته حائز اهمیتی که در اینجا ذکر آن الزامی است این که گاهی در اخذ تصمیم ساخت یا خرید در مورد یک قلم تنها به مقایسه ي هزینه هاي برآورد شده داخلی و بیرونی اکتفا می شود، که این امر به چند علت صحت تصمیم را کاهش داده و احتمال شکست در برون سپاري را افزایش خواهد داد:

  • به خاطر داشته باشیم که تصمیم ساخت/خرید قبل از آنکه به وسیله ملاك هاي هزینه اي سنجش شود، باید به کمک ملاك هاي استراتژیک مورد بررسی قرار گیرد.
  • تخمین هاي هزینه اي داخل سازمان با توجه به ضعف هاي محتمل در روش هاي هزینه یابی مورد استفاده و وجود خطاهاي قابل توجه در احصاي دارایی هاي مشهود و نا مشهود سازمان ها عموما داراي دقت کافی نیست، بنابراین در بسیاري از موارد نمی تواند معیار قابل اعتمادي براي اخذ تصمیمات مهمی از این قبیل باشد.
  • وجود عوامل مختلف مانند برخی رفتارهاي محتاطانه یا غیر صادقانه می تواند باعث پنهان ماندن هزینه هاي داخلی شود.
  • اغلب در تحلیل هاي نامتعارف، تنها هزینه هاي متغیر مورد بررسی قرار گرفته و هزینه هاي ثابت از قلم می افتد.
  • عواملی مانند نیاز حاد مالی تأمین کننده و لزوم اخذ قرارداد از نظر وي، برداشت غلط یا ناقص از شرح خدمات خواسته شده و سطح انتظارات سازمان خریدار و ... می تواند سبب شوند تا هزینه هاي اعلام شده از سوي تأمین کنندگان بالقوه، غیر واقعی باشند.

علاوه بر معیارهاي استراتژیک و تحلیل هزینه اي، عوامل دیگري نیز وجود دارند که در اخذ تصمیمات ساخت یا خرید حائز اهمیت هستند:

الف-  دلایل گرایش به ساخت (تأمین از درون سازمان)

دلایل زیر خطوط راهنماي سازمان براي اتخاذ تصمیم ساخت یا برون سپاري به معنی نگهداشتن یا انجام فعالیت درون سازمان است:هزینه هاي تولید پایین تر، فقدان تأمین کنندگان قابل اعتماد، اطمینان از تأمین داخلی، وجود شایستگی اصلی یا فعالیت استراتژیک، الزام در استفاده از پرسنل و تجهیزات مازاد، تحقق کیفیت مورد نظر، اجتناب از ریسک هاي برون سپاري، حفظ استعدادها و محافظت پرسنل از بیکاري ،جلوگیري از  اشاعه اطلاعات فنی و طراحی، تمایل براي یکپارچه سازي عملیات و استفاده از ظرفیت هاي در دسترس.

ب-  دلایل تمایل به خرید (تأمین از بیرون سازمان)

در نقطه مقابل نیز عواملی مانند موارد زیر دلایل خرید یا برون سپاري به مفهوم واگذاري فعالیت مورد نظر به دیگران یا خرید سازمان را تشکیل می دهند: تأمین کننده دانش و مهارت، هزینه هاي پایین تر خرید ،

ساخت گزین، ظرفیت ناکافی، منابع فنی یا مدیریتی ناکافی، غیر اصلی بودن فعالیت، وجود منابع بیرونی مناسب، لزوم دستیابی به مهارت هاي فنی، کاهش هزینه هاي موجود، سیاست تجارت متقابل، انعطاف پذیري تولید، احتیاجات در حجم کم، احتیاجات در حجم نامشخص و عدم تمایل به افزایش نیروي کار.

3-5- تدوین استراتژي برون سپاري 

پس از تعیین تکلیف در مورد ساخت یا خرید فعالیت ها سایر تصمیمات استراتژیک در مورد آن گروه از فعالیت ها که تصمیم بر برون سپاري آنهاست صورت می گیرد. براي این امر لازم است فعالیت هاي برون سپاري دسته بندي شود، یک ماتریس با انجام یک ارزیابی دو بعدي فعالیت هاي قابل برون سپاري را بر اساس هزینه در مقابل ریسک تأمین آنها به چهار دسته تقسیم می کند.

 

           

شکل 3- 3-  ماتریس ریسک تأمین- هزینه

به عنوان مثال فرض می کنیم هدف تعیین استراتژي هاي زیر باشد:

  • براي هر فعالیت برون سپاري چند تأمین کننده انتخاب شود؟
  • ماهیت ارتباط با تأمین کننده و میزان توسعه مورد نیاز براي تحقق نیازهاي سازمان چقدر باشد؟ براي پاسخ به دو پرسش فوق ماتریس ریسک تأمین- هزینه را به صورت شکل بازنویسی می کنیم:

در گروه اول (اکتسابی) یعنی حالتی که تعداد تأمین کنندگان توانمند زیاد نبوده اما هزینه گزینه مورد نظر پایین است، به دلیل تعداد کم تأمین کنندگان طبیعتا قدرت چانه زنی سازمان خریدار پایین بوده و ممکن است یافتن تأمین کننده مناسب و اصولا برقراري رابطه ي برنده-  برنده دشوار باشد. در عین حال نیز تأمین داخلی آن هزینه چندانی بر سازمان تحمیل نمی کند. در این حالت علی رغم تصمیم اولیه در تحلیل ساخت/ خرید مبنی بر برون سپاري، ممکن است استراتژي مناسب تأمین فعالیت در داخل سازمان باشد. در گروه دوم در جایی که فعالیت از هزینه چندانی برخوردار نباشد و براي تأمین آن تعداد تأمین کنندگان زیادي در بازار وجود داشته باشند، می توان از سیاست چند منبعی بهره برد. در این حالت می توان با اتخاذ سیاست هایی مانند تشویقات مربوط برآورده کردن بهتر نیازمندي هاي سازمان خریدار توسط تأمین کنندگان، بین آنها فضاي رقابتی ایجاد کرد.

حالت سوم، هنگامی است که علی رغم اینکه فعالیت از هزینه بالایی برخوردار است، اما تعداد محدودي تأمین کننده توانمند در بازار براي تأمین آنها وجود دارد. براي این اقلام که بیشترین توان سازمان را به خود اختصاص می دهند سیاست پیشنهادي گزینش یکی از تأمین کنندگان و برقراري ارتباط استراتزیکی با وي است. سرانجام چهارمین حالت هنگامی است که فعالیت از هزینه بالایی برخوردار باشد و در عین حال براي تأمین آن تعداد تأمین کنندگان زیادي وجود داشته باشد. بدین معنی که سازمان خریدار تعداد زیاد تأمین کنندگان موجود در بازار را به عنوان عاملی براي جلوگیري از هر گونه اقدام فرصت طلبانه تأمین کننده انتخابی و بهره مندي از حداکثر تخفیفات و تسهیلات او استفاده می کند.

 

شکل3-4- نمونه اي از سیاست گذاري براي فعالیت هاي قابل برون سپاري

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل چهارم: اجزاء و ابعاد استراتژي برون سپاري

4-1- اجزاي استراتژي هاي برون سپاري 

به طور کلی می توان اجزاء و ابعاد مختلف استراتژي برون سپاري براي هر یک از حالت ها را به ترتیب زیر بیان کرد:

الف- منبع یابی ساده در مقابل چندگانه1

تعداد تأمین کنندگان و مقدار کاري که به آنان واگذار  خواهد شد یکی از مهمترین سوالات استراتژیکی است که باید به آن پاسخ داد. همانگونه که اشاره شد، تعیین استفاده از رویکرد مناسب در این رابطه در مورد هر گروه از فعالیت ها می تواند با استفاده از ابزارهاي مختلفی مانند ماتریس ریسک تأمین-  هزینه مشخص   شود. در اینجا مناسب است تا با دلایل عمومی استفاده از هر یک از این رویکرد ها و معایب و مزایاي هر یک بیشتر آشنا شویم:

الف) تک منبعی: دلایل و مزایاي انتخاب این سیاست عبارتند از:

  • استفاده از تأمین کننده ي داراي فرآیند و فناوري خاص یا انحصاري
  • سهولت زمان بندي و کنترل آسان تر تحویل
  • دستیابی به کیفیت بهتر و کاهش در قیمت و هزینه ي حاصل از توسعه ي تأمین کننده
  • تعهد بیشتر تأمین

در حالت تک منبعی سازمان خریدار به هر علت که به این سیاست روي آورده باشد، باید با تأمین کننده روابط بلند مدت و پایدار برقرار کند و در ایجاد و توسعه ارتباطات نزدیک با او کوشا باشد. در کنار این موارد باید توجه داشت که در حالت تک منبعی (به ویژه زمانی که تأمین کننده توانمند باشد)، این امکان وجود دارد که تأمین کننده تنها پس از گذشت مدت زمان کوتاهی از عقد قرارداد از سیاست به کارگیري اهرمها و فشارهاي مختلف علیه سازمان خریدار استفاده کند. فقدان موقعیت رقابتی در بازار، تأمین کننده را در موقعیتی قرار می دهد که دست به اقدامات فرصت طلبانه بزند. در چنین شرایطی تأمین کننده علاقه اي به ارتقاي ارزش آفرینی محصول یا انجام فعالیت هایی در جهت بهبود خود نشان نمی دهد، یا حتی در برخی اوقات تمایل به کاهش هزینه ها و افزایش سود آوري خود را نیز دارد. علاوه بر ریسک ناشی از فرصت طلبی تأمین کننده، وقوع برخی رویدادهاي غیر مترقبه (پیش بینی نشده) همچون حوادث طبیعی، تعطیلی کارخانه و ... نیز می تواند به افزایش ریسک تأمین در چنین موقعیتی منجر شود.

ب) چند منبعی: عمدتا به دلایل زیر از این رویکرد استفاده می شود:

                                                      

Single sourcing vs multiple sourcing

  • رقابت بین تأمین کنندگان در ارائه قیمت/ کیفیت خدمات بهتر
  • اجتناب از ریسک تأمین کننده اي که قوي شده است
  • عدم توقف تأمین در صورت بروز رویدادهاي پیش بینی نشده
  • عدم تکافوي ظرفیت هر تأمین کننده به تنهایی
  • عدم توسعه یافتگی تأمین کنندگان
  • آزمایش پتانسیل و میزان توانمندي تأمین کننده جدید
  • انتقال (سوق) توازن قدرت به نفع سازمان خریدار و دسترسی به گزینه هاي دیگر در شرایط قطع تأمین از سوي یک تأمین کننده از مزایاي رویکرد چند منبعی است. در مقابل، این رویکرد داراي معایبی نیز می باشد که عمده ترین آنها عبارتند از:
  • از دست دادن تخفیف هاي ناشی از حجم بالاي تولید به دلیل شکسته شدن حجم خرید
  • تقسیم منابع سازمان خریدار در بین چندین تأمین کننده
  • نگاه خصمانه تأمین کننده به سازمان خریدار
  • عدم وجود مبنایی براي همکاري استراتژیک

لازم است بر این نکته تأکید شود که سیاست انتخابی به موقعیت فعالیت یا قلم مورد بررسی و تحلیل هاي صورت گرفته (مانند نتایج تحلیل ماتریس ریسک تدمین-  هزینه) بستگی دارد.

ب- منبع یابی محلی در مقابل جهانی1  

مکان تأمین کننده از اهمیت ویژه اي برخوردار است. برخی با هدف گسترش حوزه ي تجاري خود یا دسترسی به تأمین کنندگان توانمند تر، به استفاده از سیاست منبع یابی جهانی روي آورده اند. این سازمان ها به کل جهان به عنوان حوزه ي یافتن منابع بالقوه ي تأمین نگاه می کنند. البته منبع یابی جهانی داراي موانعی نیز می باشد که کم تجربگی در اجراي کسب و کار جهانی، لجستیک پیچیده و نوسانات رایج در این زمینه، مشکل تعامل با فرهنگ هاي مختلف و هم دارا بودن و هم دارا بودن پرسنل با تجربه در مدیریت تأمین کنندگان در کلاس جهانی، از آن جمله است.

در حالت کلی براي تصمیم گیري در زمینه ي منبع یابی محلی/ جهانی باید چهار جریان مهم زنجیره تأمین یعنی جریان مواد و کالاها، جریان اطلاعات، جریان خدمات و جریان پول و نقدینگی مورد تحلیل و بررسی قرار گیرد. براي اجراي برخی روش هاي پیشرفته مدیریت تأمین و تولید، قبل از هر چیز وجود یک جریان ثابت و قابل پیش بینی از جریان کالا و مواد ضروري است. این مسئله معمولا به مزیت نزدیکی مکانی سازمان خریدار و تأمین کننده منتج می شود.

همین مسأله در مورد جریان اطلاعات نیز صادق است. البته از این نکته نباید غافل شد که یکی از عوامل مهم در ایجاد ارتباطات موثر، قابلیت دسترسی به کانال هاي ارتباطی ارزان، سریع و استاندارد جهانی است که توسعه فناوري اطلاعاتی و ارتباطی و از جمله توسعه اینترنت تا حدود زیادي این خواسته را برآورده کرده است. در کنار نکات ذکر شده، جریان نقدینگی نیز با چالش هاي فابل بررسی در تعیین استراتژي هاي منبع یابی و انتخاب تأمین کنندگان به ویژه در حوزه ي بین المللی مواجه است.

                                                      

Local vs global

  • نوع و مدت قرارداد

قرارداد بلند مدت این مزیت را براي تأمین کنندگان دارد که امکان سرمایه گذاري تکنولوژیکی یا بهره مندي از اقتصاد تعداد فراهم می شود. در این نوع قرارداد سازمان خریدار نیز به اطمینان خاطر بیشتري نسبت به قیمت در یک بازه زمانی طولانی مدت دست می یابد و همچنین می تواند از مزایاي خدماتی و تکنولوژیکی بهتري از تأمین کننده نیز بهره مند شود. از سوي دیگر قراردادهاي کوتاه مدت نیز یک مزیت مهم دارد و آن حفظ ویژگی هاي انعطاف پذیري است، ویژگی مهمی که امروزه در موفقیت تجاري سازمان نقش بسزایی دارد. اگر یک سازمان در تأمین انعطاف پذیري مورد نیاز مشتریانش ناکام بماند، ممکن است سودآوري و اصولا بقاي چنین سازمانی به مخاطره بیفتد.

به دلیل اینکه پیش بینی آینده و روندها اعم از بازار، فناوري و ... براي سازمان مشکل است، باید توجه داشت هر قراردادي که محکم و غیر منعطف منعقد شود، می تواند منشأ مشکلاتی در آینده شود. از همین رو ،امروزه بیشترین سازمان هاي برون سپاري کننده ترجیح می دهند که با عقد قراردادهاي کوتاه مدت و تمدید آنها، هم انعطاف پذیري خود را حفظ کنند و هم با تأمین کنندگان مستعد بهبود و ارتقا، ارتباط بلند مدت برقرار کنند.

  • پایه هاي تأمین مسطح در مقابل چند سطحی1

عموما در سیاست گذاري براي تأمین نیازمندي ها این سوال مطرح می شود که ارتباط مستقیم با تمام تأمین کنندگان و مدیریت بی واسطه آنها مناسب تر است یا کاهش تعداد تأمین کنندگان مستقیم و ارتباط تنگاتنگ با تأمین کنندگان برتر؟ تغییر ساختار پایه ي تأمین از برنامه هاي اساسی اغلب سازمان ها در سال هاي اخیر بوده است. این کار عمدتا به سه شکل زیر صورت می گیرد:

  • کاهش تأمین کنندگان هر قلم خرید
  • استاندارد کردن آیتم هاي خرید قطعات
  • واگذاري مسئولیت تأمین مجموعه ها به طور کاملبه تأمین کنندگانی که قادرند به تنهایی با مدیریت تأمین کنندگان زیر مجموعه خود خدماتی کامل و با کیفیت مطلوب از طراحی تا تحویل تغییر ساختار تأمین از یک هرم مسطح به یک هرم چند سطحی، عمدتا در راستاي بهینه سازي پایه ي تأمین و کاهش هزینه هاي کل تأمین صورت می گیرد و سازمان با دغدغه کمتر و فراغ بال بیشتر می تواند رقابت خود را ارتقا بخشد.

  • تدابیر توسعه هماهنگ کنندگان

به منظور توسعه تأمین کنندگان ممکن است سیاست هاي زیر اتخاذ شوند:

  • بهبود عملکرد تأمین کننده با تشکیل تیم هاي مشاوره اي سازمان خریدار/ تأمین کننده در جایی که تأمین کننده قادر به برآوردن انتظارات سازمان نبوده اما به طور بالقوه امکان بهبود در شرایط خود را داراست. در این حالت سازمان از میان چند تأمین کننده آنهایی را انتخاب می کند که امکان بیشترین بهبود در دراز مدت براي آنها متصور است. بدیهی است ایجاد سیستم اندازه گیري میزان بهبود از جمله چالش هاي این امر است.

                                                      

Flat base vs hierarchy base

  • الزام تأمین کننده براي استقرار نظام هاي کیفیتی مانند کنترل فرآیند آماري و سیستم هاي مدیریت کیفیت با هدف حذف نوسانات فرآیندها و مدیریت کیفیت محصولات
  • ارتقاي توان طراحی و مهندسی تأمین کننده براي واگذاري امور طراحی محصولات فاقد شایستگی محوري به وي و با هدف مدیریت بهتر هزینه هاي فاز طراحی مفهومی و مهندسی محصولات جدید پیوست

 

شرکت هاي پیشرو در آموزش برون سپاري

سال 2013   سال 2012  سال 2011  سال 2010  سال 2009  سال 2008  ردیف 
  Microtek  expertus  ADAYANACorporate

  servises

  Microtek  expertus  1
  INFOPRO  lionbridge  xeroxGP   STERATEGIESGP   STERATEGIES  NIIT  2
  aptara  Microtek  QA  GENPACT  CGS  ADAYANA  3
  Accenture  xerox  element k  CGS  Accenture  xerox  4
  SkillsoftKnowledge

  pool

  TATA  Microtek  INTREPID  raytheon  5
The          training

  associates

GP   STERATEGIES  INTREPIDKnowledge

  pool

  LogicaKnowledge

  pool

  6
  NIIT  QA  Accenture  IBM  element k  INTREPID  7
Knowledge

  pool

  infosysGP   STERATEGIES  raytheonThe training

  associates

  DDI  8
  INTREPID  NIIT  Logica  Accenture  DDI  element k  9
  HemsleyfraserThe          training

  associates

  NIIT  NIIT  xeroxCorporate

  servises

  10
  xerox  Hemsleyfraser  raytheon  element k  raytheon  CGS  11
  CGS  CGSThe          training

  associates

  ADAYANA  NIIT  CONVERGYS  12
  cognizant  raytheon  Microtek  INTREPID  IBM  lionbridge  13
  TATA  Accenture  Hemsleyfraser  expertus  QAGlobal

  knowledge

  14
  expertus  TATA  CGS  Logica  CONVERGYSGP   STERATEGIES  15
  IBM  IBM  IBM  lionbridgeCorporate

  servises

  Logica  16
  raytheon  Skillsoft  GENPACT  TATA  expertus  IBM  17
  lionbridge  Talent2  expertus  xerox  ADAYANA  Accenture  18
GP   STERATEGIES  INTREPIDCorporate

  servises

The training

  associates

Knowledge

  pool

  innovatia  19
  QA  LogicaKnowledge

  pool

  QA      20

 

 

 

 

 

رتبه بندي اقلام برون سپاري در ایران

 

اقلام  ردیف 
پاکیزگی و تدارکات    1
لجستیک/توزیع    2
تولید    3
منابع انسانی و امور اداري    4
تحقیق و توسعه    5
بازاریابی/مطالعه بازار    6
خدمات پس از فروش به مشتري    7
خدمات IT  8
تهیه/خرید    9
فروش    10
ارتباطات    11
خدمات مالی/حسابداري    12
حقوقی    13
امنیت    14
کیفیت    15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقایسه دلایل برون سپاري در اروپا و آمریکا بر حسب درصد

 

 

مقایسه اقلام  برون سپاري در اروپا و آمریکا بر حسب درصد

 

 

 

Related Posts

دسته اصلی

لینک دوستان

سایت برون سپاری آنلاین : انجام میدم  جستجو در سایت : کلمه کلیدی خود را وارد نمایید : جستجو برای:

دسته اصلی

تشریح مسائل و موضوعات پزشکی مساله اهدای جنین

تشریح مسائل و موضوعات پزشکی مساله اهدای جنین از اهمیت فراوانی برخوردار است. از نظرات و فتاوای فقهاء اینگونه بر می آید که برخی از آنان، به خوبی با جنبه پزشکی این موضوع آشنایی ندارند Read more…

دسته اصلی

تضمینی در صفحه اول گوگل قرار گیرید- حتی بدون داشتن سایت یا وبلاگ

در این سرویس تبلیغات یک محصول از محصولات قابل فروش شما یا یک مطلب نوشته شما در صفحه اول گوگل با تیتر موردنظر نمایش داده می شود جستجو در سایت : کلمه کلیدی خود را وارد نمایید : جستجو Read more…