دانلود پایان نامه

اطمینان خاطر بیشتري را براي شرکت فراهم می نمود.

4.یکپارچگی عمودي کنترل بیشتر شرکت را بر مواردي همچون منابع مواد خام یا کانال هاي توزیع امکان پذیر می کرد.

به همین جهت در دهه هاي 1950 و 1960 نگرش مشترك عبارت بود از تنوع بخشی به محصولات ،گسترش شرکت و بهره مندي از مزایاي اقتصادي مقیاس اما در دهه 1970 شرکت ها به این موضوع رسیدند که فاقد چابکی لازم براي رقابت پذیري هستند و به این موضوع اذعان شده است که شرکت هاي بزرگ و جهانی در بازار ناکارامد می باشند و در دهه 1980 این ناکارامدي با شروع رکود اقتصاد جهانی همراه شد و این اعتقاد توسعه یافت که علت ناکارامدي شرکت ها پیوند و گسترش آنهاست. بنابراین اجماعی حاصل شد که استراتژي شرکتی باید سمت و سویی معکوس پیدا کند و شرکت ها براي افزایش انعطاف پذیري و خلاقیت بهتر است توان و تلاش خود را بر تعداد محدودي فعالیت متمرکز کنند.

در سال 1975 میلادي مفهومی تحت عنوان شفافیت دارایی ها توسط ویلیامسون2 توسعه یافت. ویلیامسون تئوري را بنیان نمود که مبتنی بر نیاز شرکت ها بر صرفه جویی در هزینه هاي تبادل3 بود.  بر اساس دیدگاه فوق هزینه ي تبادل بر اساس ویژگی هاي کالاي مبادله شده و نیز سرمایه گذاري شرکت مادر در شرکت تأمین کننده تعیین می شود. هرچه هزینه تبادل در یک صنعت بیشتر باشد تمایل شرکت ها براي روابط پیمانکاري کمتر شده و سازمان ها بزرگ تر می شوند و از سوي دیگر نیز افزایش هزینه ي دیوان سالاري داخل شرکت و کاهش انعطاف پذیري در بزرگ شدن بیش از حد شرکت ها جلوگیري کرده و آنها را به همکاري با شرکت هاي دیگر ترغیب می کند.

در دهه 1980 برخی دولت هاي غربی با هدف کوچک سازي بخش دولتی و کاهش تصدي گري اقدام به واگذاري برخی از فعالیت هاي خود به بخش خصوصی و پیمانکاران بیرونی نمودند. این اصلاح ساختار به دو صورت بر رویکرد برون سپاري تأثیر گذاشت:

  1. 1. نتایج اقدام فوق این باور را تقویت می کرد که پیمانکاران می توانند خدماتی را با کارامدي و اثر بخشی بیشتر نسبت به بخش هاي داخلی سازمان هاي داخلی ارائه کنند.

                                                      

٢١ Economy of scale Williamson

٣ Transaction cost

2.برون سپاري خدمات بخش دولتی در بسیاري از حوزه هاي خدماتی موجب توسعه و رونق بازار این گونه خدمات گردید و سبب ایجاد و رشد شرکت هاي بزرگ خدماتی شد.

در دهه ي 1980 میلادي تغییري در سبک مدیریت پدیدار شد بدین صورت که در استراتژي هاي تجاري ایده تجارت محوري به ایده غالب تبدیل شد و مشاوران، مدیران شرکت ها را ترغیب به استفاده از این خط مشی کردند و از اوایل دهه 1980 میلادي گرایش و تمایل عمومی شرکت به ویژه در برخی حوزه هاي بازار در راستاي کاهش میزان یکپارچگی عمومی بوده است.

در دهه 1990 استفاده از شبکه تأمین کنندگان مورد استفاده ي خودروسازان ژاپن قرار گرفت و از سوي خودروسازان غربی هم تقلید شد. پس از آن صنایع داروسازي از جمله صنایعی بودند که اقدام به کاهش سطوح یکپارچگی عمومیشان کردند و تمرکز خود را بر فعالیت هاي تحقیق و توسعه و نیز توسعه ي برخی مراحل فرآیند تولید معطوف نمودند که ارزش آفرینی بالاتري نسبت به سایر فعالیت ها داشت و پس از آن صنایع الکترونیکی از جمله صنایعی بودند که در این مسیر گام برداشتند.

14 سابقه برون سپاري 

اگرچه کاربرد واژه برون سپاري در حوزه تولید و صنعت سابقه زیادي ندارد، اما موضوع جدیدي نیست و فراوان مورد استفاده قرار گرفته است. به نظر می رسد واگذاري فعالیت جمع آوري مالیات به پیمانکاران در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاري بوده است. در قرن هجدهم و نوزدهم میلادي در انگلیس عملیات نگهداري چراغ هاي خیابان، مدیریت زندان ها و جمع آوري مالیات فعالیت هاي واگذار شده به پیمانکاران بوده است. تقریبا در همین زمان در آمریکا و استرالیا تحویل محموله هاي پستی و در فرانسه ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب برون سپاري شده است. بنابراین می توان نتیجه گرفت قبل و همچنین در خلال انقلاب صنعتی، انواعی از برون سپاري اجرا شده است. اگر چه واژه برون سپاري براي نخستین بار در سال 1989 میلادي، براي تشریح تصمیم شرکت کداك1 جهت واگذاري انجام فعالیت هاي فناوري اطلاعات به یکی از شرکت هاي تابعه آي بی ام2 به عنوان یک راهبرد تجاري به کار رفت.

 

 

 

28– عوامل برون سازمانی موثر بر برون سپاري 

 

  • برون سپاري به منظور رسیدن به رقبا: برون سپاري در حالت هایی از رسیدن به رقباي دیگر ممکن است چندین منظور را پاسخگویی کند. عملیات موجود ممکن است از چنان هزینه بالایی برخوردار باشد که یک قرارداد برون سپاري، یک مزیت هزینه اي کوتاه مدت را ببار آورد. با اهمیت تر آنکه، قرارداد برون سپاري به شرکت یک امکان از فضاي تنفسی را فراهم می سازد تا توقف کند و قابلیت هاي حیاتی آتی خودش را مجددا ابداع کند.
  • برون سپاري به دلیل تغییر یافتن نیازهاي مشتري: در بسیاري از صنایع، قوانین بازي به دلیل تغییرات عمده در سلیقه هاي مشتري تغییر می یابد. در این شرایط، منبع سود ها در زنجیره ارزش ممکن است از یک قسمت به قسمت دیگري تغییر یابد. گاهی اوقات، مانند حالت هایی که کالاها به کالاها تبدیل می شوند ،ارزش افزوده از ناحیه بازاریابی به ناحیه عرضه تغییر مکان می دهد. در سایر موارد، وقتی که اقلام بیشتر وابسته به مد می شوند، منبع ارزش ممکن است در جهت عکس از تولید به بازاریابی تغییر جهت دهد.
  • برون سپاري به دلیل تغییر در فناوري روز دنیا: تغییر فن آورانه ممکن است بر علیه شرکت استقرار یافته کار کند و این فعالیت را به طریقی دوباره تعریف کند که شرکت براي باقی ماندن در بازي، مجبور به برون سپاري شود. این موضوع در صنعت داروسازي دقیقا مصداق دارد. اگرچه روش توزیع داروها در سالهاي اخیر زیاد تغییر نکرده است و به همراه آن محصولات ارائه شده به مصرف کنندگان، از طریق پزشکان و بیمارستان ها کلید موفقیت بوده است. با وجود این، منبع داروهاي جدید شدیدا تغییر کرده است.

29 – مزایاي برون سپاري 

دیدگاه رایج سازمان ها به برون سپاري به عنوان وسیله اي براي کاهش هزینه می باشد، اما مزیت مهمتر برون سپاري، بهبود کیفیت فعالیت ها و محصولات و اثر بخشی بیشتر کارکنان سازمان می باشد. برون سپاري کلیه فعالیت هاي غیر اصلی سازمان منجر به کاهش فعالیت هاي کاري مدیریت ارشد سازمان شده و از این طریق تمرکز بر مزیت رقابتی مدیریت افزایش می یابد.

سازمان ها فعالیت هاي منابع انسانی خود را به هدف کاهش هزینه، کاهش حجم فعالیت هاي مدیریت و حذف بروکراسی و مقررات اداري پیچیده و زمان بر برون سپاري می کنند، اما مشکل برون سپاري منابع انستنی از دست دادن کنترل سازمان بر مهمترین سرمایه سازمان (کارکنان) می باشد. بنابراین سازمان باید با بررسی میان مزایا و مشکلات برون سپاري منابع انسانی یکی را انتخاب کند.

اگر چه برون سپاري در ك.تاه مدت منجر به بیکاري کارمندان می شود اما در بلند مدت بروز خلاقیت ،پیشرفت هاي فنی و گسترش نیروي کار ماهر و آموزش دیده منجر به ظهور صنایه و محصولات جدید خواهد شد.

چون سازمان ها تعداد زیادي از فعالیت ها را به تأمین کنندگان بیرون از سازمان واگذار می کنند، مرزها و بدنه کارکنان سازمان که داراي شایستگی و تخصص بوده و بر فعالیت هاي راهبردي و اصلی متمرکز هستند ،کوچک تر می شوند. به تدریج سازمان اصلی تبدیل به یک هماهنگ کننده شبکه می شود.

از مزایاي استفاده از برون سپاري می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • افزایش اثربخشی با تمرکز بر فعالیت هاي محوري که سازمان در انجام آن تخصص دارد
  • بهبود خدمات ارائه شده به مشتري
  • بهبود مدیریت ریسک از طریق شریک شدن به یک واحد دیگر در محیط تجاري نامطمئن
  • کاهش و کنترل هزینه عملیات محصولات به واسطه دستیابی به تأمین کننده با عملکرد بهتر و هزینه پایین تر
  • مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر
  • بهره مندي از تخصص و مهارت نیروي انسانی متعلق به تأمین کنندگان
  • بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر و افزایش بهره وري)
  • آزاد کردن منابع انسانی و سایر منابع براي اهداف دیگر (کاهش سرمایه گذاري در فعالیت هاي برون سپاري شده)
  • انعطاف پذیري در بلند مدت

210– مشکلات و چالش هاي برون سپاري 

برون سپاري ابزار قدرتمندي است که در صورت استفاده درست می تواند موفقیت سازمان را در عرصه رقابت جهانی به همراه داشته باشد، اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نمی شود بلکه آسیب ها و خسارات جبران ناپذیري بر منافع سازمان وارد می شود. در تصمیمات برون سپاري در کنار مسائل راهبردي، ارزیابی مالی، ابعاد کارایی و ریسک در ارتباط با کیفیت تأمین کننده، قابلیت اطمینان زمان هاي تحویل نیز مد نظر قرار می گیرند. در چنین شرایطی یک تصمیم اشتباه می تواند منجر به صرف هزینه هاي بیشتر، از دست دادن فرصت ها ،مشتریان و سهم بازار یا حتی زوال کل شرکت شود.

یکی از نتایج منفی برون سپاري و فرامرزسپاري بیکار شدن کارکنان می باشد. در واقع سازمان ها با برون سپاري فعالیت هاي خود و کاهش هزینه ها به صادرات شغل ها و فعالیت هاي سازمان پرداخته و این امر منجر به افزایش بیکاري و کاهش سطح استاندارد زندگی کارمندان خواهد شد. اگر چه طبق تئوري هاي اقتصادي، برون سپاري در بلند مدت منجر به کاهش تولید و میزان استخدام کارکنان نمی شود اما در کوتاه مدت این امر اتفاق می افتد.

در زیر به برخی مشکلات مطرح در برون سپاري اشاره شده است:

  • ممکن است ارائه دهندگان خدمتی که در مقایسه با سازمان فعلی خیلی برجسته باشند، وجود نداشته باشند.
  • کاهش کنترل و نظارت بر فعالیت هاي برون سپاري شده که می تواند منجر به کاهش کیفیت محصولات و خدمات شود.
  • وابستگی به ارائه دهندگان خدمت.
  • کاهش حقوق و دستمزد کارکنان نیمه ماهر که به وفاداري و روحیه کارکنان صدمه خواهد زد.

(مانند انتقال فعالیت هاي فرعی از کشورهاي پیشرفته به کشورهاي در حال توسعه با نیروي کار ارزان)

  • از دست دادن قابلیت کلیدي به دلیل برون سپاري نادرست فعالیت ها (برون سپاري فعالیت هاي مهمی مانند طراحی و مهندسی)
  • ریسک از دست دادن سرمایه هاي فکري شرکت (مانند نشان تجاري، اختراعات ثبت شده، سهم بازار و …)
  • ریسک به وجود آمدن یک رقیب تازه براي سازمان

بسیاري از شرکت ها در اتخاذ یک دیدگاه استراتژیک در قبال تصمیمات برون سپاري شکست می خورند.

این امر بدان دلیل است که آنها برون سپاري را صرفا یک موضوع کوتاه مدت تلقی می کنند. برخی مشکلات و مسائل کلیدي که شرکت ها در قبال تصمیم به برون سپاري با آن مواجه می باشند عبارتند از:

  • عدم وجود فرآیند برون سپاري رسمی: بسیاري از شرکت ها هیچ مبناي قاطعی براي ارزیابی تصمیمات برون سپاري ندارند.
  • یک رویکرد متفرق: بسیاري از شرکت ها قادر نیستند تصمیمات برون سپاري خود را در قالب یک استراتژِ کل یکپارچه سازند.
  • تجزیه و تحلیل محدود هزینه ها: تجزیه و تحلیل هزینه هاي برون سپاري دربرگیرنده ي مقایسه ي هزینه هاي مهم مرتبط با کار داخلی و برون سپاري است.
  • تعریف کسب و کار اصلی: بسیاري از مهارت ها را نمی توان به امید برون سپاري رها کرد. بسیاري از شرکت ها ناآگاهانه توانایی ها و کسب و کار اصلی خود را درگیر فرآیند برون سپاري می کنند و همین امر باعث می شود آنها هزینه هاي سنگینی را متحمل شوند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل سوم: اخذ تصمیم برون سپاري

31– تصمیمات ساخت / خرید 

یکی از مهمترین تصمیمات هر سازمان، اخذ تصمیمات هر سازمان براي ساخت و یا خرید و یا به عبارتی برون سپاري در مقابل درون سپاري فعالیت ها ،قطعات، زیر مونتاژها و خدمات مورد نیاز سازمان است.

تصمیم سازي ساخت یا خرید بر اساس به کارگیري معیارهاي مختلفی انجام می شود. بر این مبنا در هر سازمانی تصمیم گیري در مورد برون سپاري یا درون سپاري برخی از فعالیت ها، قطعات و خدمات چندان دشوار نیست و بر اساس تکیه بر یک یا برخی از خطوط راهنماي تصمیم سازي تکلیف روشن می شود، مثلا طبیعی است که بسیاري از سازمان ها بسیاري از ملزومات اداري را خریداري کنند و در بسیاري از موارد تهیه این اقلام در درون سازمان بی معناست. بر عکس برخی از فعالیت ها در یک سازمان در زمره اصلی امور آن تلقی شده و سازمان بر اساس توجیهات استراتژیک از واگذاري آنها به دیگران جلوگیري می کند. بدین ترتیب، در دو گروه ذکر شده اتخاذ تصمیمات ساخت یا خرید می تواند با مختصري بررسی و تأمل انجام شود. غیر از این دو گروه، گروه سومی است که اخذ تصمیم در مورد آنها به سادگی امکان نداشته و شرایط آنها از وضوح وضعیت دو دسته قبلی برخوردار نیست.

32– دسته بندي نیازمندي ها و تعیین تکلیف تأمین آنها 

دسته بندي نیازمندي هاي سازمان و بررسی آنها از نظر قابلیت واگذاري به بیرون یا اساسا نحوه ي تأمین آنها سوال محوري در تحلیل ساخت یا خرید است و اصولا نیازمندي هاي سازمان از 3 طریق قابل تأمین است:

  • ساخت (تأمین داخل صنعت)
  • خرید (تأمین از بیرون صنعت)
  • مشارکت (برقراري شراکت با دیگران، مانند سرمایه گذاري مشترك و …)

همچنین نکات زیر می تواند جهت تعیین تکلیف یک قلم (قطعه، زیر مجموعه، فعالیت ،سیستم و …) در نظر گرفته شوند:

  • در صورتی که یک قلم داراي زیر مجموعه باشد، تحلیل ساخت / خرید می تواند در مورد کل آن و نیز در مورد تک تک زیر مجموعه ها به طور همزمان انجام گرفته و تصمیمات ارزشمندي اتخاذ شود.
  • هنگامی که اطلاعات مناسبی از بازار تأمین هر یک از اقلام فراهم شود، عملا فهرست اولیه اي از تأمین کنندگان بالقوه و نیز شناختی مقدماتی از مشکلات احتمالی در برون سپاري قلم مورد بررسی فراهم می شود.

بدیهی است به منظور اخذ تصمیم مناسب در این مرحله، به مجموعه اي از اطلاعات نیاز خواهد بود. به عنوان مثال در صورتی که قلم مورد نظر ( تولیدي ) باشد، برخی از اطلاعات مورد نیاز عبارتند از:

 

 

  • تحلیل ضرورت یا عدم ضرورت برون سپاري قلم
  • توصیف ویژگی هاي قلم
  • اطلاعات فنی اعم از نقشه ها و مدارك فنی، فرآیند ساخت شرایط حمل و نگهداري
  • اطلاعات مربوط به تقاضا از قبیل حجم تقاضا، روند و نوسانات تقاضا، موارد اضطراري یا غیر قابل پیش بینی یا برنامه ریزي
  •  

                                        برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید                           

  • اطلاعات هزینه اي (تولید داخلی، هزینه احتمالی تأمین کنندگان بالقوه ي بیرونی به صورت برآوردي و …)

33– اخذ تصمیم ساخت/خرید به کمک مدل هاي تصمیم سازي 

در برخی از موارد به سادگی می توان با در نظر گرفتن چند معیار ساده تکلیف یک قلم را از نظر ساخت یا خرید روشن کرد، اما در مورد برخی از نیازمندي هاي سازمان، تعیین تکلیف ساخت یا خرید به سادگی و با یک برداشت اولیه ممکن نیست، در این حالت به استفاده از مدل هاي تصمیم نیاز است که براي این مهم مدل هاي مختلفی توسعه یافته اند. بسیاري از سازمان ها در سراسر جهان نیز متناسب با مقتضیات خود و با ترکیب دو یا چند عامل تأثیرگذار مدل هاي تصمیم سازي ویژه اي ایجاد کرده اند. شایان ذکر است که حتی تست کردن ساخت یا خرید در مواردي نیز که به موضوع بدیهی و روشن به نظر می رسد نیز می تواند مه