دانلود پایان نامه

یدي بر آن تصمیم تلقی شود. در این قسمت یک مدل نمونه تصمیم سازي ساخت/خرید مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. محور عمودي این ماتریس دو بعدي را اهمیت استراتژیک تشکیل می دهد. این دو عامل به صورت زیر قابل تعریف هستند:

الف-  اهمیت استراتژیک: میزان اهمیت قلم مورد بررسی در تأمین مزیت هاي رقابتی و تحقق اهداف کلان سازمان، حساسیت آن از نظر محدودیت هاي حفاظتی و تأثیر آن بر عملکرد مطلوب محصول نهایی  ب-  توانایی استراتژیک: توان و قابلیت هاي فعلی سازمان در تأمین قلم مورد نظر در داخل صنعت

بر اساس ماتریس تصمیم، شکل زیر در مورد قلم تأمینی قابل تصور است که در هر یک از حالت هاي چهارگانه می توان به صورت زیر اقدام نمود:

                     

 

 

شکل 3 -1 – ماتریس اهمیت/توانایی و تقسیمات چهارگانه

حالت اول: اهمیت استراتژیک قلم تأمینی کم و توانایی استراتژیک داخل سازمان براي تأمین داخلی کم: در این صورت مناسب ترین گزینه تأمین قلم از بیرون از سازمان یا به عبارتی خرید آن است.

حالت دوم: اهمیت استراتژیک قلم تأمینی زیاد و توانایی استراتژیک داخل سازمان براي تأمین داخلی زیاد:

در این صورت ترجیح براي تأمین این قلم در داخل صنعت و حفظ آن یا به عبارتی ساخت آن است.

حالت سوم: اهمیت استراتژیک قلم تأمینی زیاد وتوانایی استراتژیک داخل سازمان براي تأمین داخلی کم: در این صورت شاید مناسب باشد که با برخی شرکت هاي دیگر مشارکت کنیم. این شراکت می تواند جنبه کوتاه مدت یا بلند مدت داشته باشد. گاهی ممکن است سازمان ترجیح دهد در زمینه ي تقویت فعالیت اصلی آینده خود که در حال حاضر در انجام آن توانایی کافی در داخل وجود ندارد، با دیگران به طور موقت شریک شود تا فعالیت هاي اصلی مورد نظر در تعاملات مربوط و تبادل و تسهیم تجربه و اطلاعات، پرورش یافته و بالنده شود. بدیهی است که اینگونه شراکت ها نیز ریسک هاي مخصوص به خود را به همراه دارد که قاعدتا باید براي مدیریت ریسک هاي مربوطه تدابیر لازم را اندیشید.

حالت چهارم: اهمیت استراتژیک قلم تأمینی کم و توانایی استراتژیک داخل سازمان براي تأمین داخلی زیاد:

در این صورت ممکن است تشخیص برتري در مورد گزینه هاي ساخت یا خرید آسان نباشد. در این صورت عوامل دیگري مانند صرفه جویی هاي هزینه اي کمبود ظرفیت یا دلایل دیگري که اشاره خواهیم کرد     می توانند اخذ تصمیم نهایی را ممکن سازند.

تصمیمات استراتژیک تأمینی مربوط به هر یک از این شرایط در شکل زیر نشان داده شده است:

 

 

                                    برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید                           

           

شکل3-2- تصمیمات استراتژیک مربوط به خانه هاي چهارگانه ماتریس اهمیت/توانایی

34– تحلیل هزینه اي 

در بسیاري از مواقع تحلیل هزینه اي گزینه ي مورد بررسی کمک زیادي به تصمیم گیري در خصوص نحوه ي تأمین آن خواهد کرد. در تحلیل هزینه اي هزینه هاي تأمین داخلی قلم مورد بررسی تقریبی تأمین بیرونی آن مورد مقایسه قرار می گیرد.

الف) هزینه هاي تأمین داخلی که شامل هزینه هاي متغیر تولید است

جدول 3 -1- هزینه هاي تأمین داخلی  ب) هزینه هاي تأمین بیرونی که شامل موارد زیر است:

  • قیمت خرید هر واحد
  • هزینه هاي حمل و نقل
  • دریافت و بازرسی
  • هزینه ي در حال رشد خرید
  • تمام هزینه هاي مرتبط با کیفیت یا خدمت جدول زیر مقایسه این هزینه ها را با یکدیگر نشان می دهد:

جدول3-2 – تحلیل و مقایسه هزینه هاي تأمین داخلی و برون سپاري

نکته حائز اهمیتی که در اینجا ذکر آن الزامی است این که گاهی در اخذ تصمیم ساخت یا خرید در مورد یک قلم تنها به مقایسه ي هزینه هاي برآورد شده داخلی و بیرونی اکتفا می شود، که این امر به چند علت صحت تصمیم را کاهش داده و احتمال شکست در برون سپاري را افزایش خواهد داد:

  • به خاطر داشته باشیم که تصمیم ساخت/خرید قبل از آنکه به وسیله ملاك هاي هزینه اي سنجش شود، باید به کمک ملاك هاي استراتژیک مورد بررسی قرار گیرد.
  • تخمین هاي هزینه اي داخل سازمان با توجه به ضعف هاي محتمل در روش هاي هزینه یابی مورد استفاده و وجود خطاهاي قابل توجه در احصاي دارایی هاي مشهود و نا مشهود سازمان ها عموما داراي دقت کافی نیست، بنابراین در بسیاري از موارد نمی تواند معیار قابل اعتمادي براي اخذ تصمیمات مهمی از این قبیل باشد.
  • وجود عوامل مختلف مانند برخی رفتارهاي محتاطانه یا غیر صادقانه می تواند باعث پنهان ماندن هزینه هاي داخلی شود.
  • اغلب در تحلیل هاي نامتعارف، تنها هزینه هاي متغیر مورد بررسی قرار گرفته و هزینه هاي ثابت از قلم می افتد.
  • عواملی مانند نیاز حاد مالی تأمین کننده و لزوم اخذ قرارداد از نظر وي، برداشت غلط یا ناقص از شرح خدمات خواسته شده و سطح انتظارات سازمان خریدار و … می تواند سبب شوند تا هزینه هاي اعلام شده از سوي تأمین کنندگان بالقوه، غیر واقعی باشند.

علاوه بر معیارهاي استراتژیک و تحلیل هزینه اي، عوامل دیگري نیز وجود دارند که در اخذ تصمیمات ساخت یا خرید حائز اهمیت هستند:

الف-  دلایل گرایش به ساخت (تأمین از درون سازمان)

دلایل زیر خطوط راهنماي سازمان براي اتخاذ تصمیم ساخت یا برون سپاري به معنی نگهداشتن یا انجام فعالیت درون سازمان است:هزینه هاي تولید پایین تر، فقدان تأمین کنندگان قابل اعتماد، اطمینان از تأمین داخلی، وجود شایستگی اصلی یا فعالیت استراتژیک، الزام در استفاده از پرسنل و تجهیزات مازاد، تحقق کیفیت مورد نظر، اجتناب از ریسک هاي برون سپاري، حفظ استعدادها و محافظت پرسنل از بیکاري ،جلوگیري از  اشاعه اطلاعات فنی و طراحی، تمایل براي یکپارچه سازي عملیات و استفاده از ظرفیت هاي در دسترس.

ب-  دلایل تمایل به خرید (تأمین از بیرون سازمان)

در نقطه مقابل نیز عواملی مانند موارد زیر دلایل خرید یا برون سپاري به مفهوم واگذاري فعالیت مورد نظر به دیگران یا خرید سازمان را تشکیل می دهند: تأمین کننده دانش و مهارت، هزینه هاي پایین تر خرید ،

ساخت گزین، ظرفیت ناکافی، منابع فنی یا مدیریتی ناکافی، غیر اصلی بودن فعالیت، وجود منابع بیرونی مناسب، لزوم دستیابی به مهارت هاي فنی، کاهش هزینه هاي موجود، سیاست تجارت متقابل، انعطاف پذیري تولید، احتیاجات در حجم کم، احتیاجات در حجم نامشخص و عدم تمایل به افزایش نیروي کار.

35– تدوین استراتژي برون سپاري 

پس از تعیین تکلیف در مورد ساخت یا خرید فعالیت ها سایر تصمیمات استراتژیک در مورد آن گروه از فعالیت ها که تصمیم بر برون سپاري آنهاست صورت می گیرد. براي این امر لازم است فعالیت هاي برون سپاري دسته بندي شود، یک ماتریس با انجام یک ارزیابی دو بعدي فعالیت هاي قابل برون سپاري را بر اساس هزینه در مقابل ریسک تأمین آنها به چهار دسته تقسیم می کند.

 

           

شکل 3- 3-  ماتریس ریسک تأمین- هزینه

به عنوان مثال فرض می کنیم هدف تعیین استراتژي هاي زیر باشد:

  • براي هر فعالیت برون سپاري چند تأمین کننده انتخاب شود؟
  • ماهیت ارتباط با تأمین کننده و میزان توسعه مورد نیاز براي تحقق نیازهاي سازمان چقدر باشد؟ براي پاسخ به دو پرسش فوق ماتریس ریسک تأمین- هزینه را به صورت شکل بازنویسی می کنیم:

در گروه اول (اکتسابی) یعنی حالتی که تعداد تأمین کنندگان توانمند زیاد نبوده اما هزینه گزینه مورد نظر پایین است، به دلیل تعداد کم تأمین کنندگان طبیعتا قدرت چانه زنی سازمان خریدار پایین بوده و ممکن است یافتن تأمین کننده مناسب و اصولا برقراري رابطه ي برنده-  برنده دشوار باشد. در عین حال نیز تأمین داخلی آن هزینه چندانی بر سازمان تحمیل نمی کند. در این حالت علی رغم تصمیم اولیه در تحلیل ساخت/ خرید مبنی بر برون سپاري، ممکن است استراتژي مناسب تأمین فعالیت در داخل سازمان باشد. در گروه دوم در جایی که فعالیت از هزینه چندانی برخوردار نباشد و براي تأمین آن تعداد تأمین کنندگان زیادي در بازار وجود داشته باشند، می توان از سیاست چند منبعی بهره برد. در این حالت می توان با اتخاذ سیاست هایی مانند تشویقات مربوط برآورده کردن بهتر نیازمندي هاي سازمان خریدار توسط تأمین کنندگان، بین آنها فضاي رقابتی ایجاد کرد.

حالت سوم، هنگامی است که علی رغم اینکه فعالیت از هزینه بالایی برخوردار است، اما تعداد محدودي تأمین کننده توانمند در بازار براي تأمین آنها وجود دارد. براي این اقلام که بیشترین توان سازمان را به خود اختصاص می دهند سیاست پیشنهادي گزینش یکی از تأمین کنندگان و برقراري ارتباط استراتزیکی با وي است. سرانجام چهارمین حالت هنگامی است که فعالیت از هزینه بالایی برخوردار باشد و در عین حال براي تأمین آن تعداد تأمین کنندگان زیادي وجود داشته باشد. بدین معنی که سازمان خریدار تعداد زیاد تأمین کنندگان موجود در بازار را به عنوان عاملی براي جلوگیري از هر گونه اقدام فرصت طلبانه تأمین کننده انتخابی و بهره مندي از حداکثر تخفیفات و تسهیلات او استفاده می کند.

 

شکل3-4- نمونه اي از سیاست گذاري براي فعالیت هاي قابل برون سپاري

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل چهارم: اجزاء و ابعاد استراتژي برون سپاري

41– اجزاي استراتژي هاي برون سپاري 

به طور کلی می توان اجزاء و ابعاد مختلف استراتژي برون سپاري براي هر یک از حالت ها را به ترتیب زیر بیان کرد:

الف- منبع یابی ساده در مقابل چندگانه1

تعداد تأمین کنندگان و مقدار کاري که به آنان واگذار  خواهد شد یکی از مهمترین سوالات استراتژیکی است که باید به آن پاسخ داد. همانگونه که اشاره شد، تعیین استفاده از رویکرد مناسب در این رابطه در مورد هر گروه از فعالیت ها می تواند با استفاده از ابزارهاي مختلفی مانند ماتریس ریسک تأمین-  هزینه مشخص   شود. در اینجا مناسب است تا با دلایل عمومی استفاده از هر یک از این رویکرد ها و معایب و مزایاي هر یک بیشتر آشنا شویم:

الف) تک منبعی: دلایل و مزایاي انتخاب این سیاست عبارتند از:

  • استفاده از تأمین کننده ي داراي فرآیند و فناوري خاص یا انحصاري
  • سهولت زمان بندي و کنترل آسان تر تحویل
  • دستیابی به کیفیت بهتر و کاهش در قیمت و هزینه ي حاصل از توسعه ي تأمین کننده
  • تعهد بیشتر تأمین

در حالت تک منبعی سازمان خریدار به هر علت که به این سیاست روي آورده باشد، باید با تأمین کننده روابط بلند مدت و پایدار برقرار کند و در ایجاد و توسعه ارتباطات نزدیک با او کوشا باشد. در کنار این موارد باید توجه داشت که در حالت تک منبعی (به ویژه زمانی که تأمین کننده توانمند باشد)، این امکان وجود دارد که تأمین کننده تنها پس از گذشت مدت زمان کوتاهی از عقد قرارداد از سیاست به کارگیري اهرمها و فشارهاي مختلف علیه سازمان خریدار استفاده کند. فقدان موقعیت رقابتی در بازار، تأمین کننده را در موقعیتی قرار می دهد که دست به اقدامات فرصت طلبانه بزند. در چنین شرایطی تأمین کننده علاقه اي به ارتقاي ارزش آفرینی محصول یا انجام فعالیت هایی در جهت بهبود خود نشان نمی دهد، یا حتی در برخی اوقات تمایل به کاهش هزینه ها و افزایش سود آوري خود را نیز دارد. علاوه بر ریسک ناشی از فرصت طلبی تأمین کننده، وقوع برخی رویدادهاي غیر مترقبه (پیش بینی نشده) همچون حوادث طبیعی، تعطیلی کارخانه و … نیز می تواند به افزایش ریسک تأمین در چنین موقعیتی منجر شود.

ب) چند منبعی: عمدتا به دلایل زیر از این رویکرد استفاده می شود:

                                                      

Single sourcing vs multiple sourcing

  • رقابت بین تأمین کنندگان در ارائه قیمت/ کیفیت خدمات بهتر
  • اجتناب از ریسک تأمین کننده اي که قوي شده است
  •  

     

  • عدم توقف تأمین در صورت بروز رویدادهاي پیش بینی نشده
  • عدم تکافوي ظرفیت هر تأمین کننده به تنهایی
  • عدم توسعه یافتگی تأمین کنندگان
  • آزمایش پتانسیل و میزان توانمندي تأمین کننده جدید
  • انتقال (سوق) توازن قدرت به نفع سازمان خریدار و دسترسی به گزینه هاي دیگر در شرایط قطع تأمین از سوي یک تأمین کننده از مزایاي رویکرد چند منبعی است. در مقابل، این رویکرد داراي معایبی نیز می باشد که عمده ترین آنها عبارتند از:
  • از دست دادن تخفیف هاي ناشی از حجم بالاي تولید به دلیل شکسته شدن حجم خرید
  • تقسیم منابع سازمان خریدار در بین چندین تأمین کننده
  • نگاه خصمانه تأمین کننده به سازمان خریدار
  • عدم وجود مبنایی براي همکاري استراتژیک

لازم است بر این نکته تأکید شود که سیاست انتخابی به موقعیت فعالیت یا قلم مورد بررسی و تحلیل هاي صورت گرفته (مانند نتایج تحلیل ماتریس ریسک تدمین-  هزینه) بستگی دارد.

ب- منبع یابی محلی در مقابل جهانی1  

مکان تأمین کننده از اهمیت ویژه اي برخوردار است. برخی با هدف گسترش حوزه ي تجاري خود یا دسترسی به تأمین کنندگان توانمند تر، به استفاده از سیاست منبع یابی جهانی روي آورده اند. این سازمان ها به کل جهان به عنوان حوزه ي یافتن منابع بالقوه ي تأمین نگاه می کنند. البته منبع یابی جهانی داراي موانعی نیز می باشد که کم تجربگی در اجراي کسب و کار جهانی، لجستیک پیچیده و نوسانات رایج در این زمینه، مشکل تعامل با فرهنگ هاي مختلف و هم دارا بودن و هم دارا بودن پرسنل با تجربه در مدیریت تأمین کنندگان در کلاس جهانی، از آن جمله است.

در حالت کلی براي تصمیم گیري در زمینه ي منبع یابی محلی/ جهانی باید چهار جریان مهم زنجیره تأمین یعنی جریان مواد و کالاها، جریان اطلاعات، جریان خدمات و جریان پول و نقدینگی مورد تحلیل و بررسی قرار گیرد. براي اجراي برخی روش هاي پیشرفته مدیریت تأمین و تولید، قبل از هر چیز وجود یک جریان ثابت و قابل پیش بینی از جریان کالا و مواد ضروري است. این مسئله معمولا به مزیت نزدیکی مکانی سازمان خریدار و تأمین کننده منتج می شود.

همین مسأله در مورد جریان اطلاعات نیز صادق است. البته از این نکته نباید غافل شد که یکی از عوامل مهم در ایجاد ارتباطات موثر، قابلیت دسترسی به کانال هاي ارتباطی ارزان، سریع و استاندارد جهانی است که توسعه فناوري اطلاعاتی و ارتباطی و از جمله توسعه اینترنت تا حدود زیادي این خواسته را برآورده کرده است. در کنار نکات ذکر شده، جریان نقدینگی نیز با چالش هاي فابل بررسی در تعیین استراتژي هاي منبع یابی و انتخاب تأمین کنندگان به ویژه در حوزه ي بین المللی مواجه است.

                                                      

Local vs global

     

  • نوع و مدت قرارداد

قرارداد بلند مدت این مزیت را براي تأمین کنندگان دارد که امکان سرمایه گذاري تکنولوژیکی یا بهره مندي از اقتصاد تعداد فراهم می شود. در این نوع قرارداد سازمان خریدار نیز به اطمینان خاطر بیشتري نسبت به قیمت در یک بازه زمانی طولانی مدت دست می یابد و همچنین می تواند از مزایاي خدماتی و تکنولوژیکی بهتري از تأمین کننده نیز بهره مند شود. از سوي دیگر قراردادهاي کوتاه مدت نیز یک مزیت مهم دارد و آن حفظ ویژگی هاي انعطاف پذیري است، ویژگی مهمی که امروزه در موفقیت تجاري سازمان نقش بسزایی دارد. اگر یک سازمان در تأمین انعطاف پذیري مورد نیاز مشتریانش ناکام بماند، ممکن است سودآوري و اصولا بقاي چنین سازمانی به مخاطره بیفتد.

به دلیل اینکه پیش بینی آینده و روندها اعم ا